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俺来也孙绍瑞:发挥团队的力量 建立企业文化价值观

更新时间:2016-12-12  作者:前瞻网/笔记侠 文章来源:创业第一步网 
文章导读:很多创业团队创业没出多少钱,一上去就融资,这不是什么好事情,因为没有拿出经济杠杆,钱来得太快,放弃得也太快。我认为创始人投多少钱,证明对项目有多大的信心。这两者的感情和付出是不一样的。俺来也如何在快速扩张后,团队依然可以建立在企业文化价值观基础之上?

  

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  孙绍瑞 | 俺来也创始人,混沌创业营学员。俺来也,020校园全生态链生活服务平台,2009 月 8 日,俺来也 3.0 上线发布会在上海召开,宣布获得 2.4 亿元 B 轮融资,由森马投资、We + 母基金、一德集团、天财资本以及戴斯资本联投。

  本文来源于微信公众号:笔记侠

  微信ID:Notesman

  编辑:笔记侠

  活动:2016年8月27日上午,混沌独角兽成长营主办 “组织的管理、激励和运营”

  笔记之前,请先思考:

  团队发展的基石是什么?

  员工期权计划的意义何在?

  内部信息流的保密性和通常为何如此重要?

  创业初期和快速发展期的管理有何不同?

  任何把好人才的“窄门”?

  如何培养个人和团队的工作方式和学习方式?

  创始人最应该做的是什么?

  完整笔记

  2013 年、2014 年的时候,大家都在提 O20,到底什么是 O2O?

  我当时想,是否可以之前做的笑得商贸(校园供应链管理,以品牌全国校园总经销权,给所有学校的线下商店供货)和开心茄子(纯线上校园电子商务公司,类似于后来的顺丰嘿客,学生在线上买东西,在线下提货)的两个模式合并在一起,把两者打通,直接从供应链直接到 C 端用户?

  我们三个创始人一起商量,然后决定合在了一起,也就有后来的“俺来也”项目。

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  接下来分享:俺来也如何在快速扩张后,团队依然可以建立在在企业文化价值观基础之上?

  1、创始团队的股权架构的合理性、稳定的创始团队和联合创始人是团队发展的基石,出钱的才更上心;

  一个创业公司一定要明确一个老板,因为是多人合伙,所以一定要明确合伙关系,最后确立我为核心领导人。

  股权架构的稳定性决定未来的走向,稳定的创始团队是非常团结的。

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  我们三人全部出资,共同按照股权比例出资 300 万,然后全部用于一个学校,就是华南理工大学,把那里把商业模式跑通。

  很多创业团队创业没出多少钱,一上去就融资,这不是什么好事情,因为没有拿出经济杠杆,钱来得太快,放弃得也太快。我认为创始人投多少钱,证明对项目有多大的信心。这两者的感情和付出是不一样的。

  创始团队的股权架构和稳定的合伙人关系,是稳定的基石。我们的创业动机都比较基于一致,就是希望成就一份事业,为了实现平常所不能实现的创业梦想。核心团队都是要靠股权和价值观制约,很多创始合伙人在创业过程中,还没有见到钱,就把团队拆得四分五裂了。

  2、设置足够大的员工期权计划,并公开透明期权发布计划;

  当时我们在明知道可以融资成功的前提下(当时估值是 1.9 亿),提前共同稀释了 20%的原始股份作为股权期权,这是需要一定魄力的,投资人很开心。我今天在之前创业的梵谋传媒,当时觉得老板都是自己说的算,为什么要分给别人呢?后来做了俺来也,是从封建主义变成开放主义。

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  俺来也老孙 与 沙僧刘群智

  我们今天知道,期权对一家公司的发展有多么重要。在企业发展中,很多员工不知道在发展过程中老板的心思,所以要把期权拿出来之后,然后在不同时期不断去兑现。

  我们当时说,要把期权 3 年内发放完,3 年后行权,也就是 6 年时间,如果员工加入一年,就按照一年行权,然后每轮融资节点,在对外还没有公布融资的时候,就把这一轮需要发期权的协议全部签掉、拍照,当公司宣布成功融资的时候,全部公司的人一起执行。

  现在很多公司宣布融资成功之后,老板很开心,员工很沮丧?为什么?

  员工说你融资跟我什么关系,还不是把业绩指标推给我。

  而现在我们融资后,先跟员工把协议签掉,员工会觉得他手上的股票又增值了。

  3、建立团队“窄口”沟通平台和权利及荣耀的权限,保证价值观一致性和不同程度信息流的保密性和通畅性;

  一开始,俺来也的创业团队只有 15 人,这 15 人都是建立在统一价值观之上的,他们和俺来也一起发展。后来我们引入很多技能很强的高管,为了让他们和之前和伙伴集体融入到公司的价值观,这个时候要建立“窄口”沟通平台,否则价值观就会被快速冲淡。

  我们建立几个群,进行分层管理,方便沟通有效性、组织有效性、价值观和信息保护有效性,这个非常重要。

  第一个群:是最早期 15 人呆着的“俺来也发展计划群”,这是企业核心价值观的群,后面要再加入1个人都很难;

  第二个群:是俺来也CEO办公会,包括高管,有差不多 50 人,按照职位就可以加入的,但是后来者也仍然进不了第一个群“俺来也发展计划群”;

  第三个群:是俺来也区域经理大家庭;

  最后:是俺来也大家庭。

  4、企业文化价值观建立、宣导和传播的重要性;

  企业文化在最开始的时候,没有那么复杂,等于一个创始人信奉的文化。刚开始创立俺来也的时候,我和他们说,只要记住这两句话:

  从不可能到可能;

  从可能到超越期待。

  只要周末加班的时候,当有人皱眉头,我就在黑板写这两句话。

  等公司搬到新的场地,我们用了在斯坦福大学生活动中心看到的一句话:

  The only way to do it is to do it(做它的唯一方式就是做它),把它 1:1 搬到公司门口。

  所谓企业文化,最开始是简单的口号,但一想到这个口号,就代表一种精神,然后也把这种精神带到团队中。俺来也发展到现在,快 2 年时间,发展到这么大的员工规模,作为网络经济和传统经济的结合体公司,需要耗费大量的人力、体力和智力,人心的凝聚和作业的流程就需要靠这种精神。

  5、创业初期用热情掩盖专业化不足,勤能补拙;快速发展,用专业弥补管理半径短板;

  创业初期,作为创始人,你怎么雇得起年薪上百万的人,对方也不会加入。

  最开始,我们在微信做抢单系统,15 天就需要做出一个小软件。从 0 到 1 走下去,你需要用热情掩盖专业化不足,也许有的员工都不懂得做EXCEL公式,只要他有热情,他不就可以做出来了?

  但是,快速发展的时候,一定要引进专业人才,解决管理半径的不足,因为等你大的时候,你如果把不对称的人才放在公司不正确的位置上,很有可能不能承担这么大的历史使命。

  6、吸引力法则的重要性:优秀的人才看中的不单纯是钱,还有环境和一起共事的同事;

  吸引力法则,就是把自己做得足够好,对每一个人都苛刻要求。

  我们公司总部 300 多人,都必须经过我面试,就连前台也是,包括现在很多从 O2O 招来的人都用不了,因为价值观、知识底蕴、经验都差太远了。

  乔布斯做产品,就找最顶尖的人才。

  一个企业的发展就是优秀人才的聚合,可以用吸引力法则去做,企业战争就是人才之站。

  华为怎么招聘?

  把知名高校某个专业系一个年级的学生都招过来,建立他们之间的无陌生感,他们在华为也是认识的。这些优秀的人在一起,怎么能不创造出优秀的商业模式?

  人是非常重要的。

  我做了11年校园,走了 600 多所校园,我每到一学校,都能捕捉到不同的气味,一个大学的文化会影响和映射到学生中。

  7、“窄门”:把好关口优中选优,面试要有仪式感,HR管理严抓招聘过程管理;

  很多人招聘是去学校发招聘广告,俺来也是把招聘艺术化。我们在找人的时候,会找到一个学校里面典型的人,然后采用拍摄视频的方式,把我们希望要的人才艺术化展现出来,进行艺术化传播。

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  有一个视频的主人公都是山西大学的“土地公”,也就是在俺来也项目中的微创业者,视频播放之后,一周点击量就4万多,通过后台加入我们的有效“土地公”有 1000 多人。

  几乎我们所有的招聘都是通过视频拍摄推出去的,你发出什么样的标签,就会有什么标签的人才去接触。

  我们选择人才是优中选优,只有这样,你的团队才会更加优秀。

  招聘的仪式感很重要,我记得参加混沌创业营的时候,当时的仪式就是恭喜我们通过“窄门”。

  俺来也的总部面试要 通过5 层,如果应聘者觉得复杂,可能到第 3 层就离开了,这种就不是我们要的人。一个通过自己努力得到的 offer(工作),他离开的时候都会想想当时进来这家公司有多么不容易。

  一开始我对 HR 要求非常严格,我会把所有负责面试环节的负责人和 HR 叫过来办公室,把简历复印给他们,一起分析简历,最后他们都知道我对部门岗位的要求是什么,再后来面试的时候,他们就会想更多。

  但即便是他们最后选了人才送到我这里,也只有 50% 的指标通过率。

  俺来也在去年开始就做了全国 985、211 高校管理培训生巡讲会,当然 HR 说那些人只会去华为等大公司,但后来我们在北大、清华、武大等举办巡讲会,每场都爆满,至少收到了 3000 份优秀毕业生。因为总部只收 20 个管理培训生,我们让 40 个管理培训生到上海总部,我们报销路费,然后接受我们三个创始人的终极面试。

  他们五个人一组,这些人在答辩的时候就互相产生激烈的竞争,他们竞争越激烈,我们用人单位就越安全,最后选了 20 个。

  企业要敢去做,不要因为自己小,就不敢去做。通过这样的“窄口”,你的 HR 会越来越有信心,包括 HR 的状态也是不断学习。

  8、汇报制度要日刻度管理,一视同仁,奖罚严明有力,以身作则,持之以恒;

  俺来也从创业开始到今天,每一天晚上都要看日刻度报表,至少我是每天抓的,我只抓CEO办公会,周六周日并成一天,周日晚发,周一到周五必须每天发。很多高管在看我们合伙人有没有填写报表。

  这个时候,高管看到创始人和他们在一起奋斗。他们每天汇报一个,我要看的却是 50 份,这考验的不只是员工的耐力,还有创始人的耐力。

  在移动互联网时代,为什么俺来也发展这么快?

  因为每一天革新发展状态,一个地区负责人跟不上节奏,可能两个月就得撤退了。

  9、内部 PK 机制:鼓励优秀更加优秀;

  一个企业内部要存在竞争机制,人类只有在竞争过程中才有进化,竞争发生在企业内部,一定比发生在外部来得更好,比如区域和区域的竞争。我们一定要鼓励优秀机制,不能比谁差,一定要比优秀,而不是比惨。

  10、助理文化:培养年轻人在高管旁历练,然后下基层,重市场实战;

  俺来也经常用刚毕业的大学生,这是他们最有干劲、最有梦想的时候,没有家庭负担,但是往往没有经验。如果他们去传统公司,熬多年才能当上经理、高管或者总经理助理。但在俺来也,我们发现好的苗子,就拉到高管旁边历练,在文化、价值观方面和高管匹配,半年之后,快速发到其它部门当副总经理或副总监。要给年轻人机会,让他们快速成长,同时把企业文化带到各个区域去。

  11、培养团队的学习意识和独立思考能力,给团队更多的学习机会和见识视野的机会;

  在梵谋传媒时代,我从第五年开始,就给中高管和员工更多的学习机会:企业内训、企业创始人培训、企业高管培训等等,不管是去考研究生、读 MBA,如果符合公司业绩,公司给予全面报销。很多人说我傻,万一这些人不干了,不是白花了,要不要签约一个对赌协议,如果离开,就把费用退回?

  我说谁签谁傻,当企业发展速度比他快,他自然和公司在一起,如果你发展比他的进步速度慢,他就离开你。本来他还要感谢你,离开的时候却还要还钱给你,对你的感激之情也都没有掉。

  你要把时间拉长看,其实也许有一天,他的回归是让公司更好地发展,也许因为当初他还年轻,有时候还没有充分看到外面的世界。

  12、Keep growing fuck everything else! 企业发展的比个人发展的速度快,个人就会追随企业;

  这句英文来自硅谷。为什么其中用了脏话?

  是为了反映一个企业在快速发展中,创始人对有些东西可以关注、有些可以不关注。因为有些问题根本不是你当下需要头痛的问题。

  就比如最开始创业的时候,技术是我最大的难题,但是在那个时间节点,我们只有 300 万,根本就没办法去想请 CTO 的事情,想破头也没有办法,也没钱请,那个时候就要小步快跑,带着 BUG (漏洞)让市场检验。

  在当期快速发展的时候,不要去想在当下你解决不了的事情,从而让你去头痛。

  到了什么层面,再想什么事情,你就轻松很多。

  当我有当期不能解决的问题出现的时候,我就把他们撇到我的大脑之外。当有一天你能够解决的时候,这个问题就会自动跳起来,你自然会把它解决掉。

  13、用每个人,不能用到超过极限的临界值,要收放自如;

  作为企业创始人,很多时候发现优秀员工的时候,希望把他用到极限,这里会出现两点问题:

  第一,把员工压崩溃,他最后以各种借口离开;

  第二,过份依赖这个员工,他会以为没他不行。

  14、对事物苛求完美,对事物结果负责;

  经营公司的时候,作为领导人,不能因为你的一个员工曾经优秀过,对他就可以放纵。苛求是在帮员工成长,当内部对自己足够狠的时候,对外部是足够自信的。

  15、把一半的精力放在挖好的人才上面,注意高维人才的挖掘,遇到好的人,除了生意还有更多;

  很多人以为招聘就是招聘,但对于创始人而言,通过招聘可以完成两件事情:

  一是招聘;

  一是学习。

  比如招一个 CTO的时候,你和 10 个 CTO 聊,就可以学到好多东西,这是和高端人才学习的机会。

  这些人才和你充分交流两个小时,比如他是百度公司的,他平时都没有时间听你说很多东西。当你说完之后,即使他不来,他也会在他的公司传播你,也许会让他的徒弟来。

  一个好的 CEO,要把团队扩充到连你的联合创始人都惊叹:你怎么把他都挖来了?

  当你做一件伟大事业的时候,你一定要靠优秀人才,人才一定要储备起来。现在我们有 100 名的技术极客,来自中科院、人大、上海交大等等,基本都是硕士以上。

  16、要敢于给高阶人才定规矩,要文化本土化、融合化;

  有些高阶人才挖过来之后,可能不屑民营公司或创业公司的做法,然后带一套大公司的姿态过来。

  作为企业创始人,怎么给他们定规矩,不是用职位压人家,又让他们舒服,又让他们追随,这是一门学问。民营公司和跨国公司有文化和价值感的差异,这是必须要经历的阵痛。

  不过,所有的创业团队都不要抵抗高端文化,要学习,要超越。

  17、创始人要学习好的、优秀的,不要停留在原来的 level,要让团队看到创始人的成长性;

  很多文章说“创业就要做最真实的自己”,其实这是不负责任的。

  刘德华在“开讲”中说:“真实是什么?”

  是把最优秀的一面展现给别人,不是最丑陋的一面。

  这次我带我们高管到美国硅谷,发表的就是全英文演讲,而且是毫无准备的答记者问,用纯英文进行商业交流,基本没什么障碍。

  18、一个好的人才,经得起表扬,也同样经得起批评;

  我们很多创业团队愿意表扬自己身边的人,但是不愿意批评。我一般会善用这两种方式。有的好人才,你要提拔他的时候,需要用一个月高压地让他完成一些事情,因为有些好的人才,会在关键的时候掉链子,好的人才一定要具备抗压能力,因为进入市场就是这样。

  19、奖励要及时,要高调;

  很多企业做奖励的时候,都喜欢发到工资单里面,员工会觉得是应该必须的。我们的奖金只要过万的,都在发工资的那一天提出来,然后召集大家,发个奖状,然后再给个包,把钱背回去,同事们看到奖金,会说请客,还可以帮公司省团建费用。

  20、鼓励内部创业平台大平台 + 事业部制;

  这个时代缺乏的不是职业经理人,而是职业创业合伙人,就是职业能力和创业梦想合一的创业合伙人。同样一个事业,交给合伙人和职业经理人去做,是完全不同的效果。

  在一家公司,很多职业经理人可能自己活得很开心,但是把企业做死了。必须让你的合伙人降职降薪、带人带钱投入到这家公司,才能取得和你一样的心理状态以及跟你一起奋斗的合伙机会,没有这个魄力,就不要来创业。

  对于职业经理人,赚钱不是唯一的快乐,他们需要在一个平台上成就一番事业。现在大型国企、外企中有大量这样的人,他们有能力,但是缺乏平台。

  在俺来也2.0的时候,我们就有诸多的事业部:

  金融事业群;

  影视传媒事业群;

  社交互娱事业群;

  智能硬件事业群;

  BD白领事业群;

  海外事业群;

  O2O 电商事业群;

  人才综合服务事业群等。

  这么多的事业群,不靠创业平台大平台和事业部制,是做不了的。有些企业做一件事情都做不成功,有些企业做一堆事情都能成功,关键是谁来做、怎么做、机制是什么。

  21、拓展活动和人文活动要经常开展;

  我们每年都要开展两次大会,每次开会都要创新,要用吸引力法则,不要只是发一个会议通知。我们会采用世界咖啡、私董会、青年梦想家等方式来开会,而且每年开会的地点也很有创意,包括拓展活动、跑步活动,把大家的创造力激活出来。

  22、包容、大气,对团队内心真心充满爱。

  很多时候,员工的离开,50% 是创始人自己的问题,要多从这方面考虑这个问题。我们现在会开员工离职欢送会,希望他未来走得更好。

  最后,创始人要“keep walking,Never never give up!”

  这句话是丘吉尔说的名言。当时二战的时候,英国都快要被打趴下,大家都很沮丧。企业精神是跟着创始人的,一个创始人,要不轻易言弃。往往遇到困难的时候,就是你要坚持下去的时候。

  没有一个公司是不会遇到困难的,也没有完美无缺的商业模式,只要创始人的心智不接收失败,心不死,公司就不会死,不要妄想着这家公司作死了,再做下一家公司,因为下一次还会遇到和选择这样的心态。

  与其选择其它更好的,不如把眼前更好坚持,坚定走下去,往往下一步就是转机。

  谢谢大家!

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  “俺来也遇见招聘官”大型校园招聘宣讲公益活动上海站精彩回顾

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  俺来也孙绍瑞:发挥团队的力量 建立企业文化价值观
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