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如何有效地学习贝索斯?

更新时间:2018/4/21  作者:互联网/李善友 文章来源:创业第一步网 
文章导读:贝佐斯是亚马逊CEO,世界首富。他创立的亚马逊市值截止到2018年4月20日是7360亿美元,仅次于苹果、谷歌,世界第三。2018年3月6日,福布斯2018富豪榜发布,杰夫·贝索斯以1120亿美元的身家首登首富之位。

  在美国企业史上,第一个宣称自己不关注利润,只关注现金流的是美国电信大亨约翰·马龙(John Malone)(EBITDA的鼓吹者,这个名词害人不浅),

  而贝佐斯是第一个把这种策略运用到电商上的企业家。

  巧合的是,过去10年投资回报率的第一高的Netflix,也是持同样的理念。

  Netflix 的创始人说,一个公司账上的现金越多,说明这个公司的创新动力越不足。

  (按:这个不能绝对化,苹果、贵州茅台的现金非常多。现金比乱并购、乱投资好得多)

  华尔街(中国的沪深股市)的游戏规则是注重短期利润 ,每个季度都要给股东发报表,而且可怕的是,每个季度的收入和利润都必须要增加,更可怕的是,增加的比例要超过分析师认为你增加的比例。

  但是,Netflix 跟亚马逊,却是以长线思维牺牲利润获取增长。

  这就是贝佐斯与众不同的经营观:

  所有只能产生短期利润的项目都不重要,无论现在赚多少钱;

  能够产生长期现金流的项目才是重要的,无论现在亏多少钱!

  贝佐斯的能力圈 ——长线思维

  坚持长期现金流,而不是短期利润,这背后体现了一种什么思维?

  这就是贝佐斯的能力圈(核心能力的边界):长线思维驱动的战略能力。

  他反对竞争对手中心论,称:

  不要管竞争对手在做什么,他们又不给你钱。

  事实也的确如此,如果贝佐斯整天盯着 Ebay,他不可能做出 AWS 云服务;

  如果贝佐斯整天琢磨沃尔玛,他不可能做出 Echo 智能音箱。

   要谨慎选择你的竞争对手,因为最后很可能你们会变得很像。

  —— 张潇雨

  他反对股市中心论,称:如果这个月的股票涨了 30%,你并没有聪明了 30%;如果这个月的股票跌了 30%,你也其实没有愚蠢 30%。

  为什么一定要坚持长线思维?贝佐斯的观点是这样的:

  如果你做的每一件事把眼光放到未来3年,和你同台竞技的人很多;但是如果你的目光能放到未来7年,那么可以和你竞争的就很少了,因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

  —— 杰夫·贝佐斯(2011年)

  二、客户至上

  方法论:逆向工作法

  零售业三件事

  贝佐斯说:

  我经常被问到一个问题:“未来十年,会有什么样的变化?”但我很少被问到:“未来十年,什么是不变的?”

  我认为第二个问题比第一个问题更重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

  把所有资源 all in (全部投入)在不变的事物上。

  把所有资源 all in 在不变的事物上。

  把所有资源 all in 在不变的事物上。

  那么,贝佐斯所谓的那个不变的东西是什么呢?

  瞬息万变的零售业当中,非常非常普通的三件事情:

  第一,无限选择。

  第二,最低价格。

  第三,快速配送。

  贝佐斯说,即便再过十年也不会有客户跳出来说:“哎,贝佐斯,I love you,I love 亚马逊,

  但是我就希望你那价格再贵一点,我希望你的配送慢一点。”

  而且,贝佐斯认为,世界上有两种公司,一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润;

  另一种是拼命把价格降到最低,把利润都让给消费者的公司。

  我觉得这两种公司都能非常成功,不过我们坚定地选择做后边这一种。

  他是怎么做的?布斯德·斯通在《一网打尽》这样描述道:

  亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下,主动降价51次。贝佐斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”

  —— 将 iPhone 定价过高,从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。

  客户至上

  再来看,以上普通的三件事情背后的核心是什么?客户体验。

   极端重视以客户为中心的公司,这就是亚马逊的文化。

  我们几乎每一个公司都会说这句话,但只有贝佐斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步,并且真正执行。

  ?案例:亚马逊会员服务(Prime)

  2005年,一名亚马逊中层员工提出以收 99 美元年费的方式,为用户提供两天内配送服务 Prime。以当时的物流水平看,从华尔街到公司高管都觉得这一定是疯了。贝佐斯力排众议将这个项目坚持下来。

  当时,最反对的人是他的 CFO,这个 CFO 非常有战斗力,是贝佐斯的战友,但在这个项目上,那个 CFO 说,免费送货不是什么创举,只是让我们未来的资产负债表再一次出问题。有一次开会,他甚至让提供这个建议的人降职。

  目前,Prime全球会员数已经超过 9000 万,按照每人每年 99 美元的会费计算,这笔收入将近 90 亿美元,但迄今为止这个项目还是亏损的,亚马逊在 Prime 权益上的投入远超过这个数字。

  但回头看,99 美元年费刺激了会员充分利用 Prime 价值的心理,下了更多的订单,大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。

  这被认为是亚马逊历史上最划算的买卖之一。

  贝佐斯是用什么样的方法来执行客户至上原则的呢?

  一般而言,有两种创新的驱动方式:

  第一种,技能导向型;

  第二种,逆向工作法。

  技能导向型的代表是苹果,乔布斯说:“我就是有能力,我就是能耐大,我就是有美学,我做出来的东西大家愿意买。”

  但贝佐斯说:“我没有乔布斯这个能力,并不是因为我有了什么能力,让消费者一定来买,而我一定要从消费者角度出发,消费者需要什么东西,反过来说,我做出消费者需要的东西出来。”

  也就是说,它锻炼了一个什么能力呢?

  一定要从消费的需求出发,来touch到消费者的需求是什么,这就是逆向工作法。

  三、Day one

  第一性原理:反熵增

  Day one和 Day two 哪个更重要?

  贝佐斯发明了两个词,Day one 和 Day two。

  Day one:创业起步的状态。

  Day two:功成名就的状态。

  Day one 和 Day two 哪个更重要?

  各位如果不撒谎的话,一定会觉得是 Day two,我们做事情当然就是为了功成名就啊,我创业,就是梦想着敲钟那一天啊。

  但贝佐斯很奇怪,他说,你的终点一点儿也不重要,你的起点才重要。

  Day one 心态的公司,是正要开始发挥潜力的公司;Day two 心态的公司,则是停滞的公司,它们在市场上会越来越不重要,然后逐渐衰败灭亡。所以,公司必须永远保持在 Day one 的状态。

  —— 杰夫·贝佐斯

  为了提醒自己,贝佐斯把工作的大楼命名为Day one,每天我进到这个楼的第一步,看到的是这是我贝佐斯的第一天,这是亚马逊的第一天。

  整个公司没有豪华装修,办公桌是用门板拼起来的,或者做成门板的样子。

  事实上,Day one、Day two背后的实质是什么?

  Day one:创新者的窘境(破局点)。

  Day two:行将进入创新者的窘境的在位企业(极限点)。

  你的极限点就是你的失速点。

  几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生巅峰,但贝佐斯却认为,你达到人生巅峰的那一天,就是你要倒霉的那一天,所以我永远要在这儿。

  (按:贝佐斯读过<易经>吧?对“亢龙有悔”领悟的极深啊!)

  如何保持Day one的活力?

  接下里的问题是,如何保持 Day one 的活力?尤其在一个大的组织里,那个抓手是什么?

  事实上,从 Day one 起步向 Day two 的趋势,像时间一样不可逆,这背后的力量是什么?

  熵增定律,即任何一个封闭系统,不断消耗能量,释放出无法被回收的能量。「熵」就是不断被损耗而不能继续做功的能量。

  而且,熵持续增加的趋势是不可逆的。从有序到无序的趋势是不可逆的。

  对此,任何组织随着时间的推移,一定会变得涣散化、官僚化、失效化并最终走向死亡,这中间最大的力量就是因为组织的熵增。

  与之类似,德鲁克也认为,管理要做的只有一件事情,就是如何对抗熵增。在这个过程中,企业生命力才能增加,而不是默默走向死亡。

  对于这一点,贝佐斯在 1998 年致股东信就明确提出:我们一定要反抗熵增,但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。

  事实上,反熵增思维才是贝佐斯管理这个庞大组织的第一性原理。

  具体怎么做?有三条:

  ①抵制形式主义。

  随着公司越来越大,最常见的表现就是形式主义,你不再关注结果,而只是确保流程正确。

  (按:在体制内,哪怕你为组织鞠躬尽瘁死而后已,只要流程不正确,往往会非常非常地麻烦,甚至锒铛入狱。)

  但亚马逊却是一个特别讨厌流程的大公司,事实上,一个公司陷入 day two 状态的标志就是流程限制了你的操作。

  ②小团队

  亚马逊有24万员工,但大多数团队都非常小,最著名的就是「两个比萨团队」,布拉德·斯通在《一网打尽》里写道:

  整个公司都要按照「两个比萨团队」的模式进行重组。员工们要组成不多于 10 个人的独立团队 ——尤其是加夜班时,小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。

  ③开放系统

  贝佐斯有一个反熵增的大杀器:

  将亚马逊内部功能性业务,都转化成了对外服务化的业务。

  当把某一个服务外部化以后,它就会面临真实的竞争,它必须了解用户的需求,因为亚马逊只是它一个天使用户,最后就变成了 AWS 这样的情况,完全对外界服务了。

  因为在早期,AWS 只是为了避免技术官僚化,内部使用,但后来完全变成对外商业服务,使用量甚至超过了内部使用量。

  案例:第三方卖家平台(Marketplace)

  亚马逊一开始只是卖自己的东西,但后来它开放给第三方,而且,贝佐斯还把比价工具,开放给所有消费者。

  这个业务很显然会伤害亚马逊的利益,遭到了无数人的反对。比如你要买一本书,你可能会搜到一个二手书最便宜,那个书商就会不高兴;别人卖的东西,比亚马逊自己卖的便宜,那这个业务负责人就不高兴。

  贝佐斯说,那又怎么样?我就是要用外部倒逼,我能做到我的价格是全场最便宜的。

  小结

  最后再强调下,究竟该如何正确地学习贝佐斯?

  我们是没有办法学习他的创业故事的,因为那个时空没了,但他的思维方式可以打开我们的边界,各位有没有 touch 到这个味道? 

  转载:贝佐斯的变与不变

  前段时间,亚马逊刚刚度过了它的22岁生日。

  在22年前的最初版本里,它的界面是这样的:

  最精妙之处不在于那些已经被改版掉的地方。而恰恰在于一直留存了下来的细节。

  「百万图书,坚持低价。」

  这样一句看起来像是市场营销式忽悠的话,解释了为何亚马逊在所有竞争者都倒下之后,依旧屹立在市场上。

  1995年,互联网的所有欲望都涌向了「变」的诱惑力。新模式诞生。旧策略被抛弃。一切都在呼唤全新的思考模式。

  然而亚马逊从始至终坚持着它固有的关切。丰富。低价。从千禧年开始,这种理念就一直被保持了下来。

  杰夫·贝佐斯曾经这样解释这种坚持:

  我经常会被问到这样一个问题:「下一个十年会发生什么变化?」这是一个很有趣的问题。

  但是我几乎从来不会听见这样的问题:「下一个十年有什么是不会变的?」而且我可以告诉你这个问题才是两个问题中真正重要的那个。

  你可以建立一种历经时间考验却始终牢固的商业模式。零售业务里,我们知道顾客永远想要更低的价格,而且我相信未来十年里这一点不会发生任何改变。 

  顾客还需要快速送达,需要更多商品供他们挑选。很难想象十年后会有一个顾客来跟我说:「杰夫,我爱亚马逊,但是我希望你们卖得贵一点。」或者说:「我爱亚马逊,但是我希望你送货慢一点。」这是不可能出现的。

  所以我们知道,在这些事情上我们投入的所有能量,在10年后依旧可以为顾客带来利益。如果你确信某些事情是的确能够经受住时间考验的,那么你在上面投入多少能量都不为过。

  这是一件基础到被很多聪明人士忽略却又的确十分重要的事情。

  变化中的事物是奇妙的。它们会刺激市场的激增。

  但是变化这件事情本身就是艰难的。投资者希望在变化到来前抓住它。而消费者需要用自己的行为来促成改变。这两者几乎是同极磁铁一般相互排斥。而且变化一旦开始就必须保持下去。

  一个声称「我们只做革新」的公司,必须每年或者更加频繁地更新它所有的产品线。每一次迭代都是一场全新的前线战争,尽管你已经在上一场战役中筋疲力尽,而且已经在成功中变得过于自信。

  转自:腾讯网 

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  如何有效地学习贝索斯?
  网址: http://www.cyone.com.cn/Article/Article_45671.html

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